Die Zukunftsfähigkeit von Teams und Organisationen hängt auch davon ab, wie Unternehmen und Führungskräfte ihre Talente managen, Potenziale fördern und Risiken minimieren. In größeren Unternehmen gibt es hierfür in der Regel strukturierte Prozesse, die meist zentral über die Personalabteilung gesteuert und unter Begriffen wie Talent Management laufen. Kleinere Unternehmen ohne Personalabteilung haben oft keinen strukturierten Prozess. Es ist aber durchaus sinnvoll, sich als Geschäftsführung oder Führungskraft in einem strukturierten Prozess Gedanken zu folgenden Fragestellungen zu machen und ggf. konkrete Maßnahmen einzuleiten:
Schlüsselpositionen
In jedem Unternehmen gibt es einige Positionen, die, wenn sie nicht oder mit der falschen Person besetzt sind, zu einem hohen strategischen und/oder operativen Risiko für das Unternehmen führen. Dabei spielen verschiedene Kriterien eine Rolle, z.B. wie stark die Position im Unternehmen oder mit externen Stakeholdern vernetzt ist, wie hoch die Komplexität der Aufgabe ist, wie hoch die strategische oder finanzielle Einflussnahme der Position ist und wie schwer es ist, die Position extern neu zu besetzten. Es ist für jedes Unternehmen lohnenswert, intensiv zu prüfen, welche Positionen als Schlüsselposition einzuordnen sind, um präventiv Maßnahmen zu ergreifen, um den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin, der/die die Position aktuell innehat, langfristig zu motivieren und zu binden bzw. einen Nachfolger aufzubauen, der im Zweifelsfall die Position übernehmen könnte. Durch das aktive Risikomanagement an dieser Stelle kann gleichzeitig interne Personalentwicklung gefördert werden.
Abwanderungsrisiko
Wir befinden uns derzeit in einem absoluten Arbeitnehmermarkt. In Deutschland herrscht so gut wie Vollbeschäftigung. Der Fachkräftemangel ist in fast allen Unternehmen angekommen. Um so wichtiger ist es für Unternehmen und Führungskräfte, sich aktiv und bewusst mit dem Abwanderungsrisiko in ihren Teams und Organisationen auseinanderzusetzen. Dabei gilt es für jeden Mitarbeiter einzuschätzen, wie hoch das aktuelle Abwanderungsrisiko ist und ggf. Maßnahmen zu ergreifen, die zu einer Steigerung der Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen führen und ihn langfristig an das Unternehmen binden. Es gibt dabei verschiedene Verhaltensweisen, anhand derer ein Abwanderungsrisiko zu erkennen ist, z.B. wenn der Mitarbeiter sich aus dem Team zurückzieht, immer wieder ausfällt oder tageweise Urlaub nimmt. Die Bandbreite der Maßnahmen, die ergriffen werden können, ist breit und reicht von Mitarbeitergesprächen über Entwicklungsmaßnahmen bis zur Unternehmens- und Führungskulturentwicklung.
Kopfmonopole
In jedem Unternehmen entwickeln einige Mitarbeiter im Laufe der Zeit Kopfmonopolwissen. Darunter verstehen wir spezielles Wissen und/oder Know-how zu Kunden, Prozessen, Projekten etc., das im Kopf einer Person gebündelt und auch nicht weiter schriftlich dokumentiert ist. Damit ist der Nutzen dieses Wissens von der Anwesenheit der Person abhängig, was ein hohes Risiko darstellt, denn jede Person kann auch kurzfristig und unerwartet ausfallen. Insbesondere, wenn die Person auf einer Schlüsselposition sitzt oder ein hohes Abwanderungsrisiko hat, empfiehlt es sich dringend, einen Wissenstransfer zu organisieren. Hier gilt es im Detail und individuell zu prüfen, welches Wissen für das Unternehmen entscheidend und kritisch ist und auf welche Art und Weise und an wen das Wissen transferiert werden soll. Dabei ist zu beachten, dass nicht ein neues Kopfmonopol aufgebaut wird, sondern das Wissen idealerweise auf mehrere Personen verteilt und gleichzeitig auch dokumentiert wird. Dies kann zum Beispiel über Hospitation, strukturierte Interviews, Training on the Job etc. erfolgen.
Leistungsträger
Leistungsträger eines Unternehmens sind die Mitarbeiter, die kontinuierlich die Erwartungen, die an sie und ihre Leistung gestellt werden, übererfüllen. Dabei handelt es sich in der Regel um hoch qualifizierte und zugleich überdurchschnittlich engagierte Mitarbeiter. Sie beweisen in der Regel ein hohes Maß an Sozialkompetenz und sind bereit Verantwortung zu übernehmen. Sie agieren proaktiv und stets im Interesse des Unternehmens. Diese Mitarbeiter gilt es im besonderen Maße an das Unternehmen zu binden. Wichtigste Aufgabe der Führungskraft eines Leistungsträgers ist es, diesen nicht zu demotivieren sondern wertzuschätzen und seine Leistungen anzuerkennen. Nicht immer können Leistungsträger auf größere oder verantwortungsvollere Positionen weiterentwickelt werden, daher ist es dann ganz besonders wichtig, diese Mitarbeiter durch exzellente Führung zu motivieren und als Leistungsträger auf ihren Positionen zu halten.
Potenzialträger
Mitarbeiter, die auf ihren heutigen Positionen bereits Leistungsträger sind und darüber hinaus noch Potenzial für die Übernahme höherer, komplexerer oder verantwortungsvollerer Positionen zeigen, werden als Potenzialträger bezeichnet. Dabei sollte der Entwicklungsaufwand, den ein Potenzialträger aufbringen muss, um den Anforderungen der neuen Position gerecht zu werden, überschaubar sein. Ist ein Potenzialträger identifiziert, sollten gemeinsam mit ihm oder ihr die genauen Entwicklungswünsche und -möglichkeiten eruiert und ein möglichst maßgeschneiderter Entwicklungsweg erarbeitet werden. Der regelmäßige intensive Austausch mit der Führungskraft in Form eines Sparrings/Mentorings ist hierbei essenzieller Bestandteil.
Fazit
Werden diese Aspekte von der Geschäftsführung und den Führungskräften regelmäßig, mindestens einmal im Jahr, berücksichtigt, so können sie ihre Talente managen, Potenziale fördern und Risiken minimieren und einen weiteren essenziellen Beitrag für die Zukunftsfähigkeit ihrer Organisation sorgen.
